在國內煤炭行業的“版圖”上，山西絕對舉足輕重。在這個煤炭大省、能源大省，省屬煤炭企業發揮著巨大作用。然而，經歷過數次調整改革的山西省屬煤炭企業，量大卻勢弱，一直存在著產業趨同、各自為戰、大而不強等問題。“興于煤，困于煤”，唯有改革才能破局！2020年，山西煤炭行業歷時6個月進行戰略重組，經濟日報記者近日展開調查采訪，探尋山西煤企變局背后的改革思路。

　　數九天，地處塞外的山西大同格外寒冷。一大早，晉能控股煤業集團煤炭運銷總公司經營管理部科長郭樹東就來到塔山煤礦運銷站裝車塔盯班。此時的室外溫度已達到零下23℃，睫毛上能掛冰。

　　“和往年一樣，現在我們最大的責任是發揮‘穩定器’作用，全力以赴增產保供。”郭樹東邊搓著手邊跟記者說。談起剛剛過去的一系列煤企重組，他感覺除了企業名字變了，其他都像往常一樣，“我們公司現在是國內第二大、全球第三大的行業‘巨無霸’，作為員工非常自豪。但就這幾個月的感觸來說，資產重組對我們一線影響不大，感覺過渡得很平穩”。

　　與郭樹東感受到的“平靜”不同，在晉能控股財務公司則是通宵達旦和熱火朝天的場景，在這里，一切都在“大變”。

　　“重組后，我們成為一艘‘巨型航母’，業務量成倍增長。為了滿足新吸納成員單位的業務需要，晉能控股財務公司全方位升級改造業務系統。”晉能控股財務公司信息科技部員工黃越說，公司拓寬融資渠道、創新融資方式，推進資產管理平臺信息化、智能化和數字化建設。截至目前，核心業務系統項目已同7家銀行實現銀企直連對接，具備上線能力；虛擬專用網絡直連專網改造項目成功實施，300余家集團單位已通過互聯網接入系統辦理業務。

　　不論是平靜還是火熱，改變正在山西這個煤炭大省、能源大省發生著。2020年4月到10月，山西省屬煤炭企業從過去的“七足鼎立”，戰略性重組至1家能源集團、1家煤企“雙航母”領航的新格局。此次重組整合，不僅是山西省屬國企新一輪戰略性重組的重要節點，也是我國能源行業改革進程中的一件大事。

　　為什么要進行煤炭企業戰略性重組？重組后企業效益發生了什么改變？山西煤企若要實現“脫胎換骨”還需要做哪些努力？帶著這些疑問，經濟日報記者深入探訪。

　　為什么必須改革

　　2020年4月，抗擊新冠肺炎疫情仍處于關鍵時期，各地正在逐步復工復產復市。在這樣一個特殊時期推行煤企戰略重組，在山西省社科院（山西省政府發展研究中心）研究三部負責人高劍峰看來，實屬不易，“在抗擊疫情、維護生產經營穩定的同時，展開大規模戰略性、結構性布局和調整，相當于動‘承重墻’、做‘大手術’”。

　　為什么要在這個時點推進這么大的戰略重組呢？記者調查發現，山西煤企改革勢在必行。

　　煤炭企業一直都是山西經濟發展的支柱。新中國成立初期，山西有八大礦務局，均為中央直屬企業。隨著社會經濟發展和國有企業改革，礦務局的使命逐漸完成，建立現代企業制度成為必然，山西五大省屬煤炭集團應運而生，即同煤集團、焦煤集團、陽煤集團、潞安集團、晉煤集團。在2008年開始的山西煤炭資源整合和煤炭企業兼并重組中，山西煤炭進出口集團和原山西煤炭運銷集團（后為“晉能集團”）也成為整合主體。至此，山西省屬國有煤炭集團由5家變為7家。

　　有量不代表有質。山西省國資運營公司戰略規劃部部長劉巍告訴記者，截至2019年末，山西省屬7家煤炭企業資產總額約2.2萬億元，占到省屬企業總資產的70%，在國有經濟中占比高、影響大，地位舉足輕重。“但在這七大煤炭企業中都有煤炭、化工、電力、煤機等業務板塊，存在著產業趨同等問題。在市場競爭中，七大煤企各自為戰、大而不強，企業的質量和效益必將大大降低。”劉巍說。

　　“傳統產業‘量大勢弱’與新興產業‘勢強力弱’并存，山西省屬企業內部產業趨同，低水平同質發展、無序同業競爭嚴重。國企整體規模效應小，缺乏行業話語權。”山西省國資運營公司新聞發言人贠釗說。

　　正是在這樣的背景下，山西煤炭行業開啟了重組整合。此次重組主要分為兩部分，一是理清煤炭行業自身問題，二是培育新興產業。

　　如今，經過專業化戰略重組后的山西國資國企新版圖已經亮相。“省屬煤炭企業數量從7家調整到2家，根本上是要解決煤炭企業的生存和發展問題。”劉巍告訴記者，“這次煤炭企業重組整合，不是不發展煤炭，而是要提高產業集中度，增強煤炭產業的市場活力和競爭力，為戰略性新興產業的培育、成長提供有力支撐，為轉型發展贏得時間和空間。”

　　“今后5年是山西實現‘轉型出雛形’的關鍵5年。”山西省委書記樓陽生指出，山西對省屬煤炭企業進行戰略重組，形成晉能控股集團和焦煤集團能源產業“雙航母”領航的新格局，這一改革將推動山西能源優勢真正形成拳頭，使“優勢真優、優勢更優、優勢長優”。

　　整合重組改變了什么

　　“此次整合重組，不是簡單合并同類項。”晉能控股集團黨委專職副書記、副董事長劉敬表示，這次重組是一次發展升級，跳出山西謀發展，主動對標國內國際一流大型能源集團，同時也是競爭升級，把山西煤企的舞臺搬到世界能源革命大變革中。

　　記者在采訪時發現，多位業內人士從三個維度分析山西省屬煤企戰略性重組帶來的變化。

　　首先是橫向化整合。過去煤炭企業同質化競爭比較嚴重，煤炭企業“小、弱、散”形不成合力，通過此輪重組整合，一是提高了產業集中度，可以更好地釋放先進產能，二是提升了整體經濟效益，三是提高了國際競爭力。

　　2020年10月，山西最大的煤炭企業晉能控股集團誕生，注冊資金500億元。該集團由同煤集團、晉能集團、晉煤集團聯合重組，同步整合了潞安集團、華陽新材料科技集團相關資產和中國（太原）煤炭交易中心。重組后，晉能控股集團管理全省300多座煤礦，從2019年的煤炭產量來看，三家主體企業合計產量約為3.39億噸。加上陽煤集團和潞安集團轉移的部分煤炭產量，約4億噸。在煤炭管理方面，晉能控股集團成立晉能控股煤業集團，下設晉陽、潞安、陽泉和晉城4個煤炭事業部。

　　“雙航母”的另一家則是焦煤集團。山西優質焦煤資源豐富，為獲得行業更大話語權，原焦煤集團采取無償劃轉、吸收合并方式，對山煤集團進行重組。重組后的焦煤集團資產總額4416.4億元，煤炭產能約2億噸，成為全國最大的焦煤生產加工企業。

　　其次是縱向化重組。長期以來，伴隨著價格波動，煤、電利潤此消彼長，聯合經營形成利益共同體，能更好地應對外部市場，將煤炭就地轉化，實現煤炭效益最大化。形成集群以后，企業之間會定期會商、相互幫助，相互不擠壓市場。2021年，山西煤企將進一步加大和省內外上下游企業的合作，加大開放融合力度。

　　再次是專業化重構。晉能控股集團的重組就是按照專業化思路設計進行的，形成了煤炭、電力和裝備制造三大板塊，新的能源集團主業更優、更強。重組3個月以來，三大板塊快速推進，各項經營指標均有不同程度提高。

　　在晉能控股集團正式成立前，專業化重構的整合已經先行一步。2020年7月，潞安化工集團以潞安集團“煤化一體產業”為基礎，整合重組原陽煤集團、晉煤集團、國控集團等山西省屬企業優質化工類資產，成為山西規模最大、實力最強的化工領域專業化集團。2020年10月，陽煤集團更名為華陽新材料科技集團，專注于碳材料的研發和應用，形成以碳基新材料為主業的戰略格局。

　　焦煤集團也是如此。“在這次專業化重組中，山西焦煤進一步明確了發展方向，將集團打造為具有全球競爭力的世界一流煉焦煤企業和焦化企業。下一步，集團將聚焦打造煉焦煤、焦化、煤化工、民爆以及金融五大產業。”山西焦煤集團黨委專職副書記、副董事長馬步才告訴記者。

　　“山西煤企的重磅重組，根本目的在于解決轉型的難題。”國務院發展研究中心企業評價研究室主任周建奇表示，橫向聯合有利于提升綜合實力，縱向協同有利于提升發展質量，專業化聚焦有助于改革創新。

　　改革效應正在逐步轉化為轉型效能和企業效益。統計數據顯示，2020年6月以來，山西省屬煤企生產經營加快好轉，指標逐月修復。2020年前11月實現利潤171.87億元，主要指標降幅連續收窄。其中9月實現利潤40.3億元，同比增長13.7%，創下單月歷史最高紀錄，也是2020年以來首次實現月度利潤正增長。

　　“重組后，晉能控股集團煤炭優質產能將大幅提升，市場競爭力或將進一步提升；晉能控股電力集團或將以新能源制造、可再生能源發電等為突破口，引領山西省能源革命綜合改革工作。”北京能研管理咨詢有限公司技術總監焦敬平接受采訪時說，此次重組順應煤炭行業高質量發展趨勢。同時，這次“大動作”有助于加快落后及超能力生產礦井退出，推進老礦區轉型。

　　第一步之后向何處去

　　“此次重組整合是一次優勢升級，把山西煤炭資源轉化為電力資源，再把電力資源轉化為支持新興產業的要素優勢。從改革力度和難度來看，它是一次重磅重組，以專業化整合、板塊化經營完成煤炭企業經營管控模式變革，最大化釋放國有企業改革紅利。但要實現真正的‘脫胎換骨’，還需要企業在治理結構和管控措施等方面進行一系列深耕細作。”劉敬說。

　　“轉型重組只是‘萬里長征第一步’。重組后，企業還要面對大量挑戰。需要真正把改革紅利變成競爭實力，變成山西轉型發展的支撐力。”高劍峰認為，重組整合之后“雙航母”企業集諸多使命于一身，它們要為能源產業轉型發展做好下半篇文章，任重道遠。

　　“產業歸類后，與之配套的組織管理、管理控制、文化融合、激勵機制等都需要戰略思維。”西安科技大學管理學院副院長鄒紹輝指出，晉能控股集團雖然確立了專業化整合、板塊化經營思路，但形成具體科學高效整合措施需要進行重大創新。對此，焦敬平認為，重組后需要捋順所有制問題、資產整合問題、債務償還問題、人員管理體系問題，還需要做好企業戰略定位，重塑企業文化。

　　根據相關統計數據，截至2019年底，山西省七大煤企負債率普遍超70%，總負債已增長至1.44萬億元，較2018年底增長4.3%。針對債務問題，晉能控股集團黨委書記、董事長郭金剛表示，將加快實現晉能控股集團融資功能，實現債務有序接替。為保證金融穩定和債務有序接續，晉能控股集團已經采取積極有效措施，確保過渡期融資工作有序開展，合規履行信息披露義務，保護投資人合法權益。

　　“2020年以來，山西省煤炭企業效益回升也為改革重組創造了難得的環境，改革重組與質量效益已經形成相互促進的正向循環。”鄒紹輝同時指出，“產業鏈水平提升是一個長期過程，需要在人才、技術、市場等方面持續投入，不能忽視我國能源結構調整的長期性和艱巨性，要專注短板所在，‘聞風而思’，更要‘聞風而變’。”

　　補短板不僅要有所創新，還應科學融合。鄒紹輝建議，“煤化工行業解決煤焦油提取并發展煤焦油深加工產業，效益將會翻番；裝備制造要走智能化發展之路。同時，煤炭企業一定要走多能融合發展之路，實現煤炭+新材料、煤炭+新能源發展之路，大力發展能源革命驅動下的新業態”。

　　山西“雙航母”在未來該如何放大改革紅利，進一步提質增效？

　　“下一步，我們會堅定走好‘減、優、綠’的發展之路，打造千萬噸集群礦井，提高單產單進水平。電力方面，繼續增加光伏電、瓦斯發電、風電占比，讓清潔能源占比更多一些。裝備制造方面，把握智能化大勢，發展高端裝備制造。堅決打造高科技、高效率、智能化、環境友好型現代能源旗艦。”劉敬說。

　　“在充分調研論證基礎上，焦煤集團提出了‘三個三年三步走’戰略規劃，提出了以‘資源重組、組織重構、文化重塑、企業重振’為主攻方向，以‘聚焦主業、深化改革、全面變革、創新發展’為具體路徑，千方百計提質增效，推動企業高質量發展。”馬步才說。

　　調查手記

　　補齊短板重塑格局

　　我國是煤炭消費大國，同時也是煤炭產業集中度較低的國家。在石油天然氣行業，我國擁有“三桶油”等技術精良、實力雄厚的拳頭企業，但這樣的煤炭企業卻寥寥無幾。

　　中國煤炭產量排名前十的公司，產量加起來不到全國煤炭總產量的一半。在山西陽泉，一大半煤炭產量出自十幾家小型煤企。煤炭企業“小、弱、散”無法形成合力，還存在著同質化競爭嚴重等問題。

　　煤炭資源被人為地分散式開發，是復雜歷史原因積累而成。我國以煤為主的能源結構在短期內難以改變，提高煤炭資源開發集約化程度，實現礦區統一規劃、大規模機械化集中開發，是保護資源、提高采收效率和提升產業實力的必然選擇。

　　煤企改革，需要“第一個吃螃蟹的人”。山西作為煤炭大省，近年來推動能源變革，產業轉型升級步伐不斷加快。2020年完成的煤炭國有企業改革更是“握指成拳”，為煤炭行業創新改革發展做出了有益探索。

　　但同時，也要清醒地認識到，改革重組并非一蹴而就。若想借助重組紅利在未來實現更好發展，山西煤炭行業還需下大功夫。首先，要牢牢把握供給側結構性改革主線，瞄準制約發展的體制機制障礙，堅持頂層設計和基層實踐相結合，深化企業改革成果。其次，要提高思想認識，改革重組不僅僅是規模上的“1加1大于2”，更要求企業從思想觀念上轉型，補齊發展短板、重塑管理格局，打通各板塊之間的發展脈絡，從而實現質量變革、效率變革、動力變革。此外，還要牢固樹立“項目為王”理念，擯棄傳統思維慣性，持續推進煤炭清潔高效利用和煤礦智能化發展，助推產業轉型升級，抓住新發展格局帶來的新機遇，向產業鏈中高端邁進。

　　（經濟日報 記者 梁婧）