位于上海的三一臨港產業園，主要生產挖掘機。 本報記者 劉 瑾攝

　　位于湖南的三一寧鄉產業園，主要生產起重機。 本報記者 劉 瑾攝

　　三一重工智能制造車間，工人遠程操控臂架翻轉智能吊具。 本報記者 劉 瑾攝

　　改革開放40年，三一集團從一家創立于湖南婁底漣源茅塘鄉的民營企業，發展成為全球領先的工程機械制造商。這其中，有一個人功不可沒，他就是“三一戰略第一人”——三一重工總裁向文波。三一集團進入工程機械行業，總部先后遷往長沙和北京，以及后來的國際化發展道路，向文波均參與其中，并起到了主導作用。

　　向文波說：“是改革開放給了三一集團挑戰世界同行的機會。我最自豪和驕傲的不是企業的規模、盈利，而是在中國改革開放以及中國制造品牌建設中作出了自己的貢獻。”

　　為了吃上大米飯快跑

　　1977年，中國高考制度恢復。當時，向文波只有16歲，但他毅然決定參加高考。“恢復高考，讓所有人都看到了希望，那份激動至今仍記憶猶新。”向文波回憶說：“大家對未來都充滿了希望和憧憬，感覺人生打開了一個新窗口。”

　　靠著堅定的信念和刻苦努力，1978年向文波順利考入湖南大學機械工程鑄造專業。也正是在那一年的12月18日，黨的十一屆三中全會開啟了“春天”的大門，做出了改革開放的偉大抉擇。

　　向文波回憶，自己1982年大學畢業后分到兵器工業部湖南洪源機械廠九分廠工作，每個月工資42元。那一年，黨中央提出“計劃經濟為主、市場調節為輔”的發展原則，中國改革開放的浪潮越來越猛。“當時每個企業都有體制改革委員會，都在推進能夠有效提高生產力、提高企業活力的措施，錯了也不要緊，都在摸著石頭過河。”

　　這種全國上下的探索，慢慢地形成了一股強勢的涌流，助推中國經濟迅猛發展。1984年，鄧小平第一次南巡，隨后一大批日后引領中國商業潮流的企業相繼創立。

　　彼時，向文波對公司變革還沒有深入的理解，他心里想的是還要提升自己。他邊工作邊學習，1985年成功考上了大連理工大學的研究生。“助學金漲到了70元，但談不上物質豐富。東北地區一到冬天就開始分大白菜。我吃不慣面食，每天下了課，我都得快跑到食堂，才有機會吃上大米飯。”雖已時過境遷，對于當時的艱苦生活，向文波仍感慨不已。

　　那時通訊還沒有現在這么便利，遠去東北讀書的向文波，并不知道自己走后不久，洪源機械廠的幾位工友就“另起爐灶”，更不會想到自己今后的命運會同這幾個人緊緊地聯系在一起。

　　由于洪源機械廠改革步伐停滯，梁穩根、唐修國、袁金華和毛中吾辭去了國企“鐵飯碗”的工作，下海創業。1986年3月1日，他們4人創辦了漣源茅塘焊接材料廠（后更名為特種焊接材料廠）。

　　在生產、經營焊料三年后，1989年，梁穩根4人走出茅塘鄉，在漣源市成立了漣源焊接材料總廠，這便是三一集團有限公司的雛形。

　　不想做官只想做事

　　1989年的春節，湖南省婁底市漣源茅塘鄉道童村一座作坊工廠門口，在周邊歡騰的鞭炮聲中，梁穩根在門框邊貼上一副春聯，上聯為“建設一流企業”，下聯為“培養一流人才”。不久后，湖南省一位領導來廠考察，建議在原春聯上加上橫批“做出一流貢獻”。在這個提議下，梁穩根開始構思，由三個阿拉伯數字代表三個一流，組成“三一”的商標和創業宗旨。這時，他們還開發出人造金剛石壓機等產品，企業體量增大，產值奔向億元。1991年，漣源焊接材料總廠正式更名為湖南三一集團有限公司。

　　向文波則兜兜轉轉，最終來到了三一。

　　1989年，身為政府工作人員的向文波被漣源市經委下派到三一做幫扶工作。兩年后，比梁穩根小8歲的向文波加入到當時還只有梁穩根、唐修國、袁金華、毛中吾的團隊中，成為第5個聯合創始人。

　　對于丟下“鐵飯碗”，投入當時規模并不大的民企，向文波坦言：“本來就是好朋友，邀請我過去就去了。不想做官，只想做事，怎么痛快怎么來。”

　　事實上，三一當時的狀況并不理想。當時，傳統材料產業突然間發生巨變，企業銷售從供不應求轉為門可羅雀。“當時面臨的情況就是不得不轉。”向文波說，生產空調的湖南遠大幾乎和三一同時起步，遠大做到20億元規模，三一卻還不到1億元。公司內部討論，制約公司發展的兩大瓶頸：一是湖南遠大進入的產業是規模可達上萬億元、沒有天花板的空調業，而三一從事的金剛石壓機，全國市場份額不過10億元，即使壟斷也不過如此規模，有色金屬材料的市場狹小；二是公司所在的漣源市，當時地域偏僻，交通不便。

　　因此，三一提出“雙進”戰略：進入中心城市——長沙；進入大行業——裝備制造業，首先進入工程機械制造業。

　　工程機械制造業，是向文波在大學所學的專業。但向文波表示，轉入這個行業是個巧合。當時企業面臨轉型的巨大壓力，大家出去調研，有同學提到機械行業非常火爆，湖北一家公司的拖泵產品供不應求，客戶排隊等貨。由此，三一決定開始轉向工程機械行業。

　　進入全新領域需要克服重重困難。在攻克了一系列被外企掌控的技術難關后，三一終于有了自己的專利產品，打開了市場銷路。1998年，三一依靠拖泵產品做到年收入逾2億元，在工程機械行業站住了腳跟。三一的第一次突圍成功了。

　　“中國股改第一股”

　　有了核心的工程機械產品后，三一的生存已不成問題，他們開始籌劃上市。2000年，三一集團旗下的三一重工有限公司更名為三一重工股份有限公司。

　　向文波說，三一同國際優秀企業相比，在法人治理上不規范，在戰略、財務控制等方面能力不足。上市能幫助三一進一步規范，也能在資本投入上幫助公司，加速三一成為全球優秀企業。

　　2003年7月，三一重工成功登陸上海證券交易所，成為一家公眾公司。

　　那時，中國證券市場存在一個獨特現象：同一A股上市公司的股份，分為流通股和非流通股，占整個市場近三分之二的非流通股（國有法人股）不能上市交易，這種股權分置格局嚴重阻礙了中國資本市場的發展。

　　2005年4月，三一重工與清華同方、紫江企業、金牛能源被列入首批股權分置問題改革試點企業。6月10日，在三一重工股權分置改革臨時股東大會上，三一重工的股改方案以99.99%支持率通過。由此，三一重工再一次突圍成功，成為“中國股改第一股”，載入中國資本市場的史冊。

　　“解決了中國資本市場內生性、基礎性缺陷，中國股市進入全流通時代。”向文波表示，股改對于推進中國資本市場的發展，做出了巨大的貢獻，大大促進了經濟的發展。

　　在股權分置改革后，隨著中國經濟的快速發展，中國工程機械行業迎來了“春天”，三一也隨之步入“快車道”。在上市募資9億元后，三一重工拓展了挖掘機、起重機、煤機等產品線。

　　2003年，三一重工的營收約為20.88億元。隨后，在堪稱中國工程機械制造行業黃金期的2006年至2011年間，中國房地產和基礎設施建設進入投資高潮，工程機械行業以及身處其中的三一也開始“隨風起舞”。

　　這期間，要數2011年最為瘋狂。行業內的各家企業借勢迅速擴大產能、興建工廠、增加員工規模，整個行業收入跨入了5000億元大關，銷售形勢一片大好。這年4月，三一重工的市值達到1520億元。當年實現營業收入507.76億元，凈利潤86.49億，一時間風頭無兩。

　　事實上，不僅是三一，所有的工程機械制造企業都“飛”了起來。其他行業的企業如白酒龍頭企業五糧液等，也紛紛“殺”了進來。

　　向文波說，當年整個工程機械市場有100多個品牌，到如今只剩下了20多個。一想起那段時光，至今還覺得刺激又惶恐。

　　在危機中不斷前進

　　就在三一以及整個工程機械行業風光無限之時，危機悄然而至。

　　市場的拐點出現在2012年。國內基礎建設出現停滯，再加上房地產投資收縮，市場風險持續爆發，整個行業遭遇斷崖式下跌，并在此后的5年一直延續衰落勢頭。

　　三一也感覺到前所未有的壓力，2015年，其營收已腰斬至233.6億元，凈利潤則跌至1.39億元。此時，集團開始進行內部改革，并再次做出“雙進”決策，即進入更大的城市——北京，進入更大的國際化市場。

　　“2012年到2015年的行業低迷期，我們學會了‘周期風險’。”向文波說，我們這一代企業家，踩上了一個為期30年的經濟高速增長曲線。在我們心目中，是沒有周期概念的，總覺得會持續增長。“所以我們做的計劃都是直線形的，喊過營收達到千億甚至3000億元的企業，也不只三一重工一個。”

　　據向文波回憶，1993年以前中國工程機械行業幾乎沒有壞賬，也不知道風險為何物。直到近幾年，才深刻理解了什么叫周期，什么叫風險。

　　苦日子怎么過？“我們把防范風險放在了首位，把企業健康、高效、可持續變成了經營理念。三一重工開始著力提升內部管理水平，向管理的數字化、營銷的數字化、制造的數字化進軍。”向文波說。

　　鳳凰涅槃，浴火重生。在熬過市場低迷期后，三一重工終于等來了工程機械行業的復蘇。隨著中國宏觀經濟向好，從2016年下半年開始，工程機械市場開始反彈，三一重工的業績也逐漸轉好。數據顯示，2018年上半年三一重工實現營業收入281.24億元，同比增長46.42%；凈利潤33.89億元，同比增長192.09%。

　　“這幾年苦日子，我們也沒有白過。今年4月28日，三一重工還清了全部有息債務。”向文波說，去年三一挖掘機人均產值為300萬元，基本達到世界級水平。今年產銷高速增長，人員卻并沒有大幅增加，在提高內部抗風險能力的同時，還加大了自主創新力度。

　　不僅解決了有息債務問題，三一主要產品的競爭能力也有了大幅提升。向文波表示，在前些年，三一挖掘機市場占有率達到行業第一時，也只是占有整個市場份額的11%至12%，這還只是統計了前8家企業銷量，不是全口徑銷量。現在，全口徑銷量市場占有率已達到20%。“這說明，近年來三一的調整取得了初步成效，已走上了可持續發展的健康軌道。”三一又一次成功突圍，并成為整個行業的標桿。

　　深耕國際化 堅持本土化

　　工程機械行業是個市場化程度很高的行業，全球市場一盤棋，要實現高質量發展，必須深耕國際化、堅持本土化。“我們將國際化視為三一的第三次創業。”向文波說。

　　并購，是三一國際化的重要方式之一。而在向文波看來2012年初對“大象”的并購，是最值得驕傲的一次并購。

　　“大象”全稱為德國普茨邁斯特公司（下稱“普邁”），成立于1958年，是全球最知名的工程機械制造商之一，其產品被稱為全球混凝土機械第一品牌。

　　拿下普邁90%股權總共花了三一重工26.54億元，這起收購也被市場比喻成“蛇吞象”式收購。但事實上，2012年年初的三一手握現金200億元，收購普邁的資金全部是自有資金。

　　讓人意想不到的是，當行業從2012年底開始進入深度調整期時，普邁成為三一國際化的橋頭堡。在被三一收購之后，普邁近幾年的業績以每年10%的速度增長。

　　2016年，三一海外營銷收入達到92.86億元，占公司總營銷的比重超過40%。這其中普邁就貢獻了50多億元。“經過這一輪調整，我們意識到國際化是抗風險的一個重要方式之一。”向文波說。

　　目前，三一在國際市場成績頗為亮眼。海外13家工廠，覆蓋150多個國家和地區，基本上完成了海外產能布局。很多“拳頭”產品已成為世界第一，在中東地區市場占有率達到60%至70%，品牌地位不斷得到提升，成為國際認可的知名品牌。

　　“我希望，有朝一日我們能打造出一個響當當的世界級品牌。”向文波提起這個目標時，眼神明顯亮了起來。“如果說還有一件事值得我這樣一個56歲的人去奮斗的話，那就是一定要為中華民族貢獻一個世界級的品牌。”

　　向文波表示：“我們是改革開放的受益者，沒有改革開放，就沒有三一。當年工程機械行業下滑時，我在董事會的匯報是‘不忘初心，堅定不移地把三一重工辦成一個世界級的企業’，至今，這仍是我矢志不渝的目標。”（經濟日報-中國經濟網記者 劉 瑾）