人物小傳

　　陳宏良，北京奔馳汽車有限公司黨委書記、高級執行副總裁。1988年，他從北京航空航天大學研究生畢業，進入南京汽車廠工作。2009年，在南京工作了21年的陳宏良北上任職，開始了又一段全新的事業里程。2014年初，陳宏良任現職，帶領作為中國車市合資品牌的北京奔馳實現快速發展。

　　前不久，北京奔馳第100萬輛整車下線儀式在北京經濟技術開發區舉行。在總裝車間，面對著員工代表，北京奔馳汽車有限公司黨委書記、高級執行副總裁陳宏良說：“百萬輛，對于北京奔馳而言，就像是一個成年禮，代表著在平臺、產品、質量、技術、工藝等各個層面的成熟。我內心滿載著無盡的感激與喜悅。”

　　此時，距他掌管這家中德合資企業的時間還不足3年。3年前，北京奔馳的年生產能力不超過12萬輛。3年的時間，對于一位企業家來說不算長，但帶給一家企業的變化卻是翻天覆地。

　　從零做起的技術員

　　1988年，陳宏良從北京航空航天大學研究生畢業，隨后進入南京汽車廠的沖壓車間，做了一名普通的技術員。北航是我國航空航天事業的人才搖籃，陳宏良的大學同學在畢業之后多進入科研機構，像他這樣進國企做技術員的很少。陳宏良說：“當時的想法非常簡單，就是想在企業里做總工程師，要實現目標一定要從基層做起。”

　　陳宏良在技術員崗位上一干就是3年，這默默無聞的3年里他熟悉了沖壓車間里每個零件的生產工藝，也成了小有名氣的技術專家。正當他準備在技術領域深入鉆研的時候，因為車間主任崗位空缺，他臨危受命，成為主持工作的車間副主任，但挑戰也隨之而來。

　　按照要求，沖壓車間當時每天需要完成幾千個零配件生產。可是觀察一天下來，陳宏良發現，工人們完成配件的數量不足規定數量的三分之二。至于完不成工作的理由更是五花八門：設備壞了、模具壞了、人不齊……沖壓是汽車生產的第一道工序，如果產量不夠，會直接影響到焊裝車間乃至全廠的工作進度。

　　經過3個月的調查摸底，陳宏良決定取消基本工資，根據車間的生產任務采取獎金激勵制度，多勞多得。這種現在看來再正常不過的績效考評方法，在老國企里可謂“一石激起千層浪”，有告狀的、有消極怠工的。但在陳宏良的堅持下，新的考核體制得以順利推行，整個車間的工作效率也有了大幅提高。用陳宏良的話說：以前老挨批評，后來全是表揚。車間的工人們不僅收入提高了，而且休息時間比以前大幅度增加。

　　屢經鍛煉的副廠長

　　從1993年起，隨著國家高速公路建設的提速，以短途運輸和通勤為主要用途的輕型客車成了汽車市場上的熱銷產品。一時之間，南汽的依維柯客車走遍了大江南北，開進了縣城和鄉村。隨后的幾年，市場上涌現出了越來越多的類似品牌，江鈴全順、上汽大通、江淮瑞風、華晨金杯的海獅等等，但南京依維柯仍然是那個年代閃耀的明星車。

　　1996年，中意合資的南京依維柯汽車有限公司揭牌，陳宏良成為車身廠副廠長，主管技術質量系統。“從合作到合資，一字之差，卻有著完全不同的意義。當時對合資企業的認識很朦朧，有向往，還有一些畏懼。”陳宏良說。

　　剛進入合資企業，中方管理層和外方管理層都在揣摩對方的想法，也都在思考自己的管理方式。中方的經驗多數來自于對卡車的經營，對轎車、輕型客車的經營經驗的確不足。但是外方的經驗多是源自歐洲或美國的生產方式，到了中國后，如果只是簡單照搬照抄，也會有很多水土不服的地方。一次又一次的討論、研究、磨合甚至是爭吵……從1996年到2008年，陳宏良從車身副廠長到采購部長、再到總裝廠廠長和公司副總經理，多個崗位的磨煉，使得他對合資企業的管理有了充分的認識，這也為他以后在北京奔馳的工作打下了堅實的基礎。

　　為了盡快規范企業的管理，陳宏良看書查資料、請教外方專家，甚至“偷學”管理經驗。隨后的幾年時間里，公司先后通過了國家、行業管理體系認證及產品認證，形成質量、環境、職業健康安全管理保證體系，成為國內最早具有獨立研發能力的輕型商用車公司。陳宏良說：“那段時間對我來說，就像鳳凰涅槃的過程。有了建設質量管理體系的經歷，我對管理好一家企業有了信心。”

　　從無到有的建設者

　　2007年，資產重組后的新南汽成為上汽集團的全資子公司。按照正常安排，陳宏良將進入上汽成為收入穩定的高管，然而他卻作出了到北汽工作的選擇。“我正處于職場生涯的第三個十年，正是要實現自我價值的時期。”陳宏良說。

　　2009年，在南京工作了21年的陳宏良北上任職，開始了又一段全新的事業里程。他被任命為北京汽車工業控股有限責任公司乘用車事業部副總經理，負責在湖南株洲建立全新的自主品牌乘用車生產基地。當時，一汽、東風等幾大汽車集團都在發展自主品牌乘用車，吉利、奇瑞、長安等專攻自主品牌的車企更是在三四線城市發展得風生水起。北汽在此時進入市場可謂前途未卜。

　　陳宏良帶領團隊借鑒先進經驗，生產基地從規劃、建設到落成僅用時18個月。2010年12月26日，北京汽車首款自主品牌乘用車BC301Z在株洲基地下線。第一年就達產10萬輛，第二年擴產至15萬輛，工廠始終保持滿產狀態，從生產到銷售都表現很好。作為北京汽車自主品牌乘用車首個戰略基地，株洲基地的落成是北汽“立足北京，輻射全國，走向世界”戰略布局的重要成果。

　　北汽集團董事長徐和誼對北汽的自主品牌有9個字的評價——“來得晚、站得穩、干得猛”。曾先后任株洲市市長、湖南省省長的全國政協經濟委員會主任周伯華在實地詳細了解北汽集團株洲分公司的汽車生產工藝、產品及規劃后表示：是北汽，圓了株洲人的汽車夢。

　　豪華車企的掌舵人

　　2005年，北京奔馳落戶北京經濟技術開發區。這是一家由北京汽車股份有限公司與戴姆勒股份公司、戴姆勒大中華區投資有限公司共同投資，集研發、發動機與整車生產、銷售和售后服務于一體的中德合資企業，人們對這家企業有著非常高的期望。然而4年過去了，北京奔馳的經營情況一直不樂觀，引進的車型有限，市場占有率也不高。很長一段時間里，北京奔馳與華晨寶馬和一汽奧迪的銷量比是1∶2∶3。

　　2014年初，陳宏良出任北京奔馳黨委書記、高級執行副總裁。上任后的陳宏良沒有馬上調整生產、車間等技術領域，反而在全員層面開展了一場核心競爭力的深度和廣度的大討論——作為合資企業，我們怎樣贏得市場的競爭。讓老百姓不是因為奔馳這個標志而買奔馳車，而是讓用戶認可奔馳光環下的高品質產品。正是基于這樣的認識，北京奔馳形成了“創業行達、責任經營、惟有最好、精益管理”16字核心競爭力。

　　熟悉汽車市場的人會發現，近年來北京奔馳的產品線日益豐富，對市場的反應越來越敏感。陳宏良認為，經過20多年的發展，很多合資車企的中外雙方在戰略和產品方面，都更容易達成一致。比如車型選擇，上世紀90年代基本所有外方對引進最新產品有所保留，但現在都爭相把最新、最好的產品引進中國市場，必須跟美國、歐洲市場同步，甚至還要為中國市場量身定做，才能取得成功。

　　在與德方的合作中，陳宏良發現德國人非常注重流程設計，會把一個個流程堅決執行到位。對于中國企業而言，在制定目標的時候，有時候會過高，一旦實現不了就不斷打折扣，最終變成虎頭蛇尾。北京奔馳要求，在每一件事情的規則制定和執行上，明確拆分各個崗位的職責，無論是一線員工還是管理層。“我們通過流程管理，要求每一件事都做到最好。不能說事情完成就好，要看質量怎么樣，花了多少成本。”陳宏良說。

　　30年前，擁有一輛轎車，是很多人的家庭夢想；20年前，能擁有一輛奔馳車，仍然是個遙遠的夢想。但從2005年至2016年短短11年間，北京奔馳就擁有了100萬的客戶，這也許就是一家車企成功的標志。陳宏良帶領他的團隊實現了這個夢想，響亮地喊出了：“中國制造，專屬中國”。（經濟日報記者 于 泳）