20年前，3個二十出頭的小伙子在上海人民路開了一間名為“吉祥”的餛飩店，僅15㎡、20個座位，每天卻能賣出1000碗餛飩。

　　20年后，這間小店發展成了擁有近2000家門店、餛飩界首屈一指的頭部品牌，去年也成功入選了由紅餐品牌研究院推出的“2018中國餐飲品牌力百強榜”。

　　這個餐飲版中國合伙人的故事，要從1999年說起。

　　《洪波高端訪談》周刊

　　欄目策劃/主持 ：陳洪波(紅餐網創始人)

　　餐飲版中國合伙人的“幫規”

　　張彪說他起初是對特許經營感興趣，而不是對餐飲本身感興趣。那是上世紀90年代中期，當時他恰好在經營一家餐廳，學習完特許經營的理論知識后，他萌生了“與其加盟別人，不如自己創業讓別人加盟你”的想法。于是便請教店里的師傅，什么產品能符合特許經營的條件，例如大家都愛吃，且生產、運輸、門店儲藏等環節比其他產品更容易操作等。經過反復比較，張彪最終選中了餛飩這個品類。

　　餛飩這道有著2000年悠久歷史的小吃，演變至今，名號繁多，多數地方稱為餛飩，閩南一帶稱之為扁食，廣東則稱云吞，川渝稱抄手，新疆少數民族稱曲曲等。具體發祥地不可考，但南北通吃，頗受百姓喜愛。

　　那時，中國特許經營的市場還是麥肯這樣的洋快餐和俏江南、小肥羊這樣的中餐大店的天下，幾無小吃入局。瞅準缺口，張彪快速入局了，隨著規模的擴大，左兵和翁聯輝兩位好友成為了張彪的合伙人。三個人是校友，脾氣相投，又都學的是與經濟相關的專業，決定合伙之后，分別辭掉了大學教師、國企干部、公務員的職務。

　　隨著吉祥餛飩的名聲在外，媒體也將他們的故事供上了神壇，慣常給他們貼的標簽就是“高知分子”。“哪有那么風光，都是栽著跟頭走過來的。”張彪笑著說，“碩士其實是創業以后才去讀的，讀的是工商管理。”

　　張彪談吉祥餛飩的經營理念

　　人們總是更關注所謂成功人士的故事，張彪說他們可沒有黃曉明、鄧超他們演得那么戲劇化，三人之間一直分工明確，各司其職，從未紅過臉。“吉祥”能有今天的規模，也是得益于合伙人的關系穩定，這其中，有個實行了20年的“幫規”。

　　幫規

　　1．所有的決定2:1才能通過，當然，3:0更好。

　　2．所有的決定必須當場表達，不能說“回去再考慮”，三人的老婆不能“參政”。

　　3．三人中如有直系親屬進入公司工作，必須告知另外兩人并且征得同意。

　　4．手機費、汽油費等所有私人費用一律不能報銷。

　　5．不管誰做老大，另外兩人必須要支持他。

　　產品線的迭代：多—少—多

　　“好吃”是餐飲的基本邏輯，從初創收割粗放市場，到迭代抓住精分市場，吉祥餛飩最大的特點就體現在產品線的迭代上。

　　初創紅利期——多

　　“皮兒薄餡兒小”是上海餛飩的標配，而從一開始，吉祥餛飩的定位就不一樣，它要做得“皮兒薄餡兒大”，在消費者心中樹立“實惠”的標簽。

　　當時顧客提到吉祥餛飩，有三點好，一好是品種多，足有100種，連西瓜皮都包到餛飩里面，新鮮！二好是個頭大，一個足有30多克，實惠！三好是湯濃，夠味！靠這三板斧，吉祥餛飩成了當時的網紅店，張彪形容“餛飩在中午和晚上的時候基本上是在頭上走的，根本放不下來。”

　　發展調整期——少

　　隨著規模的擴大，品種過多帶來了諸多矛盾，例如原料的采購、入場的檢測、一些材料工藝上的處理等，都給后端中央廚房帶來很大的麻煩。同時前端門店銷售的計算、庫存管理也很麻煩，經常出現賬目對不上的問題。

　　經過產品重組，2006年的時候，吉祥餛飩的SKU開始做縮減，從100減到了20多一點兒。相比傳統的上海餛飩，創新是“吉祥”最大的優勢，除傳統的薺菜餛飩、菜肉餛飩外，還有墨魚餛飩、臘肉餛飩、黃魚酸菜餛飩、番茄牛肉餛飩，以及應季上市的引流產品，很吸引年輕客群。

　　迭代突破期——多

　　產品種類少了，產品體驗和服務體驗增強了。以產品體驗其中一個維度為例，團隊根據客戶的需求設置不同的場景，然后再來填充它的產品線。上海本身有宵夜吃餛飩的習慣，產品的屬性結合到消費者的場景需求中去，早餐、中餐、晚餐、夜宵，單人食、雙人份，和同事吃、和家人吃等，不同的需求都穿插在一起進行搭配。

　　產品線少了，產品力就能足夠強。張彪說：“有些產品大家都在做，但做不出產品的質感，比如我們研發的蛋黃燒麥，有醬香的味道，蛋黃咬起來還要沙沙的，把這些表現出來才能足夠支撐你的產品，否則就是吃品牌之前的紅利。”

　　二十年探索的加盟模式

　　吉祥餛飩近兩千家門店中，80%是加盟店，在經營模式的探索上，有一些心得。

　　從代理到直供，供貨端形成閉環

　　如今餛飩店里定制盒分裝的一份一份的售賣方式，張彪有些驕傲地表示那是他首創的。當年，張彪琢磨出來一套簡單易行的計算方法，餛飩統一克數，按盒計數，雖說人工包裹難免有誤差，但一盒的總誤差可以控制在5克以內。這樣的供貨方式讓出貨進貨都方便清點，貨到門店后也好儲藏和操作。

　　可隨著生意越做越大，生產線拉不了那么長，于是吉祥餛飩于2003年開始放全國代理。代理的優勢是在外地快速地形成了影響力，但弊端也顯而易見。當時的代理商都有自己的加工廠，與總部產品的黏性不夠，以致于出現做了一段時間后代理又申請了新品牌，做跟吉祥餛飩一模一樣產品的情況。

　　產品的命脈必須把握在自己手里，回收代理權限后，吉祥餛飩與加盟商之間的供貨方式改成了直供，產品必須由中央工廠統一提供。這樣，不管從控制的角度，還是對食品的口感、質量、標準化的把握來講，都更有力了。

　　不賺加盟費，賺產品的錢

　　吉祥餛飩的加盟費是出了名的低，3年1萬元，張彪稱他賺的不是加盟費，是產品的錢。“我加盟費低，但會在產品上留取利潤”，這樣的利益結構決定品牌能和加盟商達成共識，協同出力。同時，總部會提供相應的策略幫助，吉祥餛飩市場部的業務考核中就有與加盟店營收有關的一個考核KPI的指標。

　　鼓勵加盟商增強與顧客的黏性

　　過去招加盟商，考慮更多的是對方有沒有做過餐飲。“吉祥”對這方面幾乎零要求，所需要的技能都非常簡單，更多的是要求對方琢磨怎么把顧客吸引到店里來。張彪說有一件事給他的印象非常深刻，有一次加盟商的答謝會上做了一個集贊的小游戲，一個門店位置不好但銷售額還不錯的加盟商，短短兩個小時內集到了700多個贊，大多數人是做不到的，她為什么能做到？這和她自身使用的溝通與推廣的方法有關。

　　直營加盟2:8里的學問

　　吉祥餛飩的業務團隊有兩個，一個是直營團隊，負責找門面、建店、培訓，并把一些整理好的經驗在直營店做演示和完善，然后推到加盟體系里去。

　　另外一個就是加盟團隊，負責加盟門面的尋找、加盟商的甄選、溝通、培訓、營建等。張彪稱直營跟加盟2:8的比例是一個客觀形成的結果，并非自己主觀地調配，實際上，這也是20年走下來，經歷了市場檢驗的比例關系。

　　加盟與生俱來具有很多優勢，比如對市場的敏感度、人員搭配以及一些基于門店的管理等，因為他是老板，責任心和投入度就會更強，甚至某種程度上遠超一些直營店長。加盟商們不斷積累的點滴經驗，也讓品牌得以不斷地修正、更符合潮流。

　　當然，多數加盟商還是注重現實的、短期的局部利益，張彪覺得這很正常，“每個體系都去均衡好就可以”，所以直營部門更多考慮的是三五年以后整體的利益。他覺得，2:8的結構能較合理地處理好兩者的關系，既有短期局部利益的滿足，也有長期整體利益的滿足，起碼符合當下餐飲市場的規律。

　　第三個十年，怎么走？

　　打造多樣消費場景

　　豐富消費場景、增加消費頻次是多數餐飲品類的盈利點。餛飩本身屬于小吃，在上海人的普遍共識中是點心，故而在產品的研發和搭配上，吉祥餛飩分別做了早中晚不同風格的正餐搭配，此外還開發了下午茶和夜宵的搭配。

　　調查市場的時候，張彪發現上海有幾家做夜宵起家的餛飩店，只在晚上開，有些自己的顧客晚上也會去消費，他覺得這個市場有機會。但開這種店最大的挑戰是找準適合做夜宵的網點，針對這個難點，張彪通過研究區域人群消費能力和習慣的第三方技術公司拿到了一些數據，比如吉祥餛飩杭州的一家店，從只有白天營業調整為了22小時營業，結果增加了70%~80%的業務量，就是因為他們通過技術捕捉到了這附近夜間點外賣的夜貓子特別多。

　　深耕外賣平臺

　　目前，吉祥餛飩的外賣占比大約是3成，對這個成績，張彪覺得，外賣領域還可以深耕。首先，市場教育還是要靠品牌自己去推進，很多之前大家認為湯湯水水不可外帶的食物現在外賣的成績都不錯。

　　其次，品質還是第一位的，“吉祥”的員工在培訓的時候，外賣和堂食的煮食方式都會反復操練，比如熟的程度要有標準，餛飩裝盒的時候要抹一點兒油、讓它盡量不要黏在一起，保溫湯包要控制好溫度等，通過這樣一些細節，盡量讓出品的口感接近堂食的效果。不過，張彪覺得消費者在這一塊還是有一定寬容度的，他們知道一些外賣的產品和去現場吃是有差別的，快餐的便利性才是大家選擇外賣最重要的原因。

　　與電商和零售巨頭進行合作

　　去年開始，吉祥餛飩踏入了新零售行業，入駐了天貓、京東、盒馬鮮生等平臺，開始了線上線下的凍品銷售。產品定價只比灣仔碼頭稍微便宜一點兒，比多數同品類廠商價格都高，但獲得了不錯的銷路。

　　張彪說這得益于兩點，一是20年深耕堂食市場使得線下門店的口碑為產品做了背書，消費者看到“吉祥餛飩”的字樣就有認同感。二是相較餃子而言，餛飩這個品類的品牌勢能整體還較弱，沒有涌現出什么頭部品牌，尤其在零售業態，是巨大的缺口。

　　對于“吉祥”的未來，張彪覺得有兩條路，一條是繼續以連鎖店的模式提供餐飲服務，還有一條是轉變成一個零售品牌。很難判斷哪一條路是適合自己的，只能交給市場來檢驗。

　　VI系統持續迭代，注入潮文化

　　今年是吉祥餛飩創業第20年，去年，入駐商超的“吉祥”又換了新形象，門頭采用了黑白搭配的極簡風格。平均三到五年，品牌就要做一次大的形象改善，最近的一次主要表現在三個方面：VI系統的改變；菜單結構的改變；渠道的改變。

　　每次VI形象的設計，張彪最注重的是不同階段消費者的偏好，因為在滿足顧客基本的物質需求后，怎么和消費者建立情感方面的聯系，是未來餐企應該注重的方向。

　　以“吉祥”最新的第六代店為例，總體設計理念是“更符合年輕人的需求”。在這一點上，門店形象注入了一些當下流行的潮文化的概念，例如在二次元盛行的時代，在線上線下與年輕人進行深度互動。

　　去年圣誕節前后，吉祥餛飩與網易旗下一款名為《遇見逆水寒》的游戲達成合作，在游戲中植入了吉祥餛飩能量餐，以全家福餛飩組成遇見逆水寒套餐，五種口味對應游戲中五個主要角色，玩家可以在完成任務后給自己的角色來一碗餛飩補充能量，同時，場景中還有吉祥頭像框、Q版主題套餐等IP的植入。此外，“吉祥”與《遇見逆水寒》還發起了微博和微信聯動，為游戲玩家定制了手機殼、抱枕、徽章等諸多周邊小物。

　　線上收割到流量后，線下，“吉祥”在上海、杭州、北京、南京、深圳五座城市打造了與游戲相關的主題店，展開了主題活動，極大地推動了門店銷量。

　　同時，VI形象的升級也推動了模式的升級，吉祥餛飩改變了主攻街邊店的布局，入駐到了一些大的交通樞紐、商場、醫院等場所。　　

　　后記

　　掃碼點單、預點單、口碑智慧門店，菜單改造以及服務體驗的提升，張彪說這是吉祥餛飩今年要深耕的領域，他的目標只有兩個：節省門店時間，提升營業效率；節省消費者的時間，搶奪更多用戶。要達成這個目的，就要效率先行，用戶體驗主攻，要細化到服務員的溝通用語，信息化的互動，桌椅、餐具、菜單的打造，甚至進店沖入鼻子的氣味，都是吸引年輕人的“個性符號”。

　　20歲的吉祥餛飩要打一場年輕化的戰役，未來它的方向在哪里，張彪說交給市場來檢驗，不論走哪條路，他都會全力以赴，把“吉祥”做成品牌，做成符號，做成概念，讓消費者想吃餛飩就會想起“吉祥”。