中國經濟網北京11月20日訊(記者 張欣瑜)"得奶源者得天下",這句話在乳制品圈中成為不二法則。然而我國一直被市場需求旺盛,奶源供應緊張所困擾。

　　在近日召開的奶源基地建設會議上,與會專家表示,我國奶源供應短期有所緩解,但長期形勢嚴峻,并預測未來十年奶源供應緊張的狀況難以緩解。

　　乳業面臨生存危機,紛紛搶占奶源,伊利、蒙牛入股多家原奶企業,伊利近期還把觸角伸向歐洲,蒙牛雅士利新西蘭工廠也按部就班的建設中,奶源之爭的無聲戰役正在火熱進行。

　　業內專家:奶慌短暫緩解 長期仍不樂觀

　　對于2013年所遭遇的奶慌,乳業專家陳連芳分析,由幾大原因導致,一是氣候異常,二是奶農散戶退出過快,三是新西蘭原料粉被禁止進口。她預計,隨著全球原奶產量的恢復、與國際主要奶源國合作的進一步加強、以及伊利等諸多國內乳制品企業自2012年以來奶源建設開始發揮作用等指標看來,最早在明年初,中國的乳制品市場供需即將恢復平衡,

　　農業部資深乳業分析師、中國奶業協會理事陳渝說,按照乳業市場調節規律,從生鮮乳價格上漲周期、全球原奶產量、2012年牧場建設數量和2012年奶牛進口數量這四項行業指標來看,牛奶供應在四季度初已經開始恢復,"奶荒"的周期即將過去。

　　而中國乳制品工業協會早在9月份年會時透露,我國將長期處于缺奶狀態。蒙牛相關負責人也對記者表示過,以中國目前奶源發展形式,很難以滿足成倍增長的市場需求。

　　有業內人士稱,實際上,中國的"奶荒"源于進口奶粉,中國的奶牛養殖業的興衰也和進口奶粉息息相關。前幾年奶粉價格低,大量奶粉進入中國市場,被企業還原制作成乳品供應了市場,生鮮乳的收購價格一路下滑,奶農養奶牛虧損嚴重,不少奶農被迫殺牛賣牛轉行,奶牛的實際存欄數大幅度下降。

　　兩大乳企:立足國內 拓展國際

　　本月中旬,有消息稱,蒙牛3.6億投資原生態牧業。根據原生態牧業招股說明:將引入蒙牛乳業作為基礎投資者,蒙牛將認購其總值6000萬美元的股份。折合人民幣3.657億元。

　　招股書上還不乏其他大家熟知的乳業大佬,其顯示,公司的主要客戶為伊利集團、蒙牛集團、飛鶴乳業集團、光明乳業集團及艾倍特,供應原奶主要用于高端產品,五大客戶占集團的收入約100%。

　　在蒙牛忙尋求奶源的同時,伊利也低調宣布與意大利最大乳品生產商斯嘉達公司達成戰略合作伙伴關系。這是伊利股份自7月牽手美國最大牛奶公司DFA之后,再次牽手國際巨頭公司。

　　在伊利集團執行總裁張劍秋答記者問中(文后附)不難看出,伊利這一舉動算是運籌帷幄。張劍秋還稱,我們將不僅僅滿足于產業鏈上某個環節的輸入,而是謀求整個生產鏈的同化。

　　在奶源之爭上,伊利和蒙牛兩大乳企硝煙不止。在今年早些時候同時盯上同一塊"肥肉"輝山乳業,據香港媒體報道,輝山乳業已落實三位基礎投資者:挪威銀行、伊利及中糧集團旗下私募基金。而中糧則是蒙牛最大股東,持股約27.83%。伊利也發公告稱,通過在香港的全資子公司伊利國際發展有限公司投資輝山乳業,投資金額5000萬美元(約3.1億元人民幣)。

　　時光再往前追溯,蒙牛收購雅士利,以及蒙牛增股現代牧業,伊利各處尋找國際合作伙伴,不難看出中國乳業奶源之戰或許只是開始。

　　伊利集團執行總裁張劍秋關于斯嘉達合作答記者問:

　　歐洲攻略

　　Q:能向我們透露一下,為什么會選擇斯嘉達這個企業作為伊利的合作伙伴嗎?它有什么特點,伊利又是出于什么考慮選擇了它呢?

　　A:斯嘉達公司是歐洲一家重要的乳品生產商,也是意大利最大的乳品生產商。斯嘉達這個企業有個特點,就是他屬于奶源、技術、品控都很優秀的"全能選手",和歐洲很多大型乳企有穩定的合作關系,而不限于意大利本國。他擁有了歐盟和歐洲很多個國家的乳品生產許可。這是我們看重這家企業的原因。

　　Q:看來選擇斯嘉達是伊利在歐洲發展計劃的一部分。伊利對于與歐洲乳業的合作有哪些考量呢?

　　A:歐洲的乳業的特點,一個是重品質、標準高,歐盟的乳業標準是世界上最嚴格的標準之一,而且歐盟各國,比如意大利,還有自己國內更嚴格的標準;另一個是生產加工技術領先,歐洲的乳業歷史悠久,有深厚的鮮奶、奶酪等奶制品的加工傳統。很多乳制品加工技術,比如膜過濾技術,就是從歐洲起步的。所以和斯嘉達這樣的歐洲乳企合作,會讓我們在生產、技術、標準、品控等方面和歐洲全面對接。這對我們企業乃至中國乳業都會有很大提升和促進作用。所以在歐洲布點,一直是我們全球戰略的目標之一。

　　當然,最終肯定是雙方的需求促成了這樣的合作:中國目前是全世界增長速度最快的乳業消費市場,而傳統的歐美市場卻逐步趨向飽和。另外一個消息是,歐洲實行了幾十年的配額制將在2015年取消。換句話說,歐洲乳制品的生產將不再受到配額的限制。這一方面為他們的生產打開了"緊箍咒",同時也給他們的市場開拓增加了壓力。歐洲的乳品企業也需要尋找新的市場和新的合作伙伴。那么,伊利無疑是歐洲乳企參與中國市場資源分配的最佳選擇。從這個意義上說,中國乳企對接歐洲的時機目前已經成熟了。

　　先打樁后織網

　　Q:就我所知,伊利與歐洲的合作其實早就開始了,伊利擁有很多的歐洲供應商和合作伙伴,比如利樂、康美。那么這次合作的特殊意義在哪里呢?

　　A:你說的很對,伊利和包括歐洲在內的國外乳業早就建立了密切的合作關系。那么這次與斯嘉達合作的特殊之處,在于這是我們全球化戰略的重要一步。換句話說,這次合作,我們將不僅僅滿足于產業鏈上某個環節的輸入,而是謀求整個生產鏈的同化。

　　對于全球化有一個說法,在經濟全球化情況下,發展中國家產業的發展,離不開企業在全球價值鏈中的地位提升。這句話有點拗口,我們可以這樣理解:在地球村中,只有在全球產業鏈中占據越來越主動的角色,產業才有可能獲得一個好的發展。雖然這并不能完全準確的概括我們的發展路徑,但我們的全球化過程背后的規律其實與這個異曲同工。

　　2007年有一件事,大家現在不一定記得了,伊利集團生產的28.8噸黃油出口埃及。這在當時是一件大事,大宗原料的輸出。但這實際上是一宗特別基礎的合作。

　　從那時候起,我們就在努力通過一系列國際平臺,做價值鏈的高端,做全球品牌。這些年我們的一些嘗試大家也非常熟悉。這些嘗試里面包含有北京奧運和上海世博--伊利是2008年北京奧運會的唯一的一個乳制品服務企業,然后我們把這個"唯一"的頭銜延續到了2010年的上海世博會。通過北京奧運和上海世博這樣兩個盛會,我們迅速積累了品牌在全球的知名度,讓全世界的消費者在短短兩三年的時間內認識了這個來自中國內蒙古的乳品企業。

　　Q:您的意思是說,從08年開始,伊利就在為今天的全球化做準備是嗎?

　　A:可以這樣說。品牌積累和企業發展其實就像蓋房子一樣。我們的全球化戰略也同樣遵循的是一個"先打樁后織網"的過程。為什么在簽約下北京奧運以后,我們進行了一系列的嘗試?那時候,包括贊助美國職業棒球聯盟里最著名的洋基隊、包括將產品出口到埃及,其實都是我們在各個方面進行試水。圖的就是為未來的全球化做準備。雖然那時候路徑還不是很清晰,但我們的董事長潘總很早就已經意識到:沒有"國際化"這塊"金磚"的撬動,伊利很難從一家出身中國西部的企業真正躍升為有影響力、可以永續經營的公司。

　　一旦有了這樣的戰略,接下來的很多事情其實都是水到渠成的。比如說目前我們在大洋洲、美洲和歐洲的布局。如果單純謀求奶源或者技術,我們完全可以集中在一個地區。這樣在融合成本上至少會低很多。但我們這幾年隨時在體察全球的乳業變化,接觸和了解了世界各地的發展模式和條件。我們很清楚的知道:只有這種面足夠廣的提前"布樁",才有可能在最終在全世界織起來一張大網,網絡全球的資源,為我們的產業鏈服務。

　　今天,我們這樣一張網的雛形,你已經可以看到。至少它已經有了三個結點,也應該是最大的三個網點。一個是大洋洲,包括新西蘭、澳大利亞;一個是美洲,其中最大的牛奶產國就是美國,它的產量排名世界第二;還有一個就是歐洲。此前我們已經在新西蘭投資了奶粉生產項目,與美國最大的牛奶生產商DFA達成了戰略合作關系,而這次就與歐洲乳企斯嘉達進行了品牌層面的戰略合作。這樣我們在全球三大洲都有了品牌全球化的支點。

　　三步全球化

　　Q:看來伊利早就制定了全球戰略,能否請您解釋一下伊利全球戰略的內涵?

　　A:伊利的全球戰略,它的實質就是全球產業鏈的一體化。包括全球戰略資源的一體化、全球食品安全的一體化和全球消費市場的一體化。這個全球戰略是我們多年來按計劃堅決推進的,實際上也是在當前乳業全球化的趨勢下,中國乳企的必然選擇。

　　我們集團的董事長潘總一直抱有這樣一個觀點:中國乳業是世界乳業地球村的一員,正在實現也必須實現全球戰略資源一體化,也就是加入全球產業鏈的整合,就是說用全球的資源為全球消費者服務。我們認為,戰略資源一體化的趨勢,就是按照國際分工的規律,在資源稟賦最適宜的地方進行生產,使世界乳業進一步成為一個大的產業鏈條。在資源上打破國別界限,使各國的乳業成為你中有我,我中有你的有機整體。

　　所以我們在新西蘭的投資,在美國與DFA的戰略合作,都是基于這個考量。這次伊利和斯嘉達的合作,也是如此。

　　Q:能否請您簡單概括一下伊利的全球戰略?

　　A:伊利在國內布局中有個"五年三步走"戰略,第一步完善下游產銷布局,第二步掌控上游稀缺優質奶源,第三步打通上下游產銷通路,實現產業鏈上、中、下游的平衡穩健發展。全球化發展的戰略,恰恰也是三步走:第一步是積聚全球的品牌能量;第二步是建設全球化的產業鏈體系,就是我剛才介紹的。那么下面的第三步,就是進行全球的渠道建設。最后實現市場的全球化。我們的終極目標,是融入世界乳品生產的大鏈條,也就是用全球的資源服務全球的消費者,實現成為世界一流的健康食品集團的愿景。